Technologie, které samy uklízí, sledují provoz budov nebo předvídají poruchy, nejsou na trhu novinkou. V praxi se ale ve facility managementu v Česku i Evropě prosazují pomaleji, než by mohly. „Je tu spousta nadšených lidí i inovativních technologií, kvůli vysoké míře regulace se ale jejich zavádění zpomaluje. A konkurenceschopnost naší ekonomiky klesá,“ říká Daniel Digoň, ředitel společnosti Atalian, který firmu provedl zásadní transformací a její fungování postavil na propojení technologií a práce s lidmi.
Text: Andrea Votrubová
Foto: Ondřej Pýcha
Než se stal generálním ředitelem společnosti ATALIAN CZ, lídra v oblasti facility managementu na českém trhu, působil ve firmě jako finanční ředitel. Pod jeho vedením se společnost ATALIAN změnila o 180 stupňů – nejenže dosahuje stále lepších obchodních výsledků, ale rovněž zlepšila úroveň spokojenosti zaměstnanců, kteří se cítí více motivováni.
Daniel Digoň
Automatizace a robotizace dnes pronikají i do oborů, které byly dlouho postavené na lidech, včetně facility managementu. Počítáte s tím, že je technologie nahradí?
Technologie lidi nenahrazují, spíš jim ubírají rutinní, nezáživnou část práce. Typicky při úklidu velkých ploch dnes využíváme roboty schopné fungovat samostatně. Ale jakmile jde o detaily, rohy, výklenky nebo utření stolu, je stále potřeba člověk. Oproti mému očekávání se ale technologie prosazují pomaleji, než by mohly, což zčásti souvisí s přirozenou rezistencí lidí ke změně. Když jsme roboty zaváděli, zaměstnanci se báli o práci, a různě je bojkotovali. Například před ně postavili vozík, takže celý den jezdili sem a tam. Nebo před robotem zvedli poklop kanálu a ten v něm skončil. Beru to jako přirozenou fázi při adaptaci jakékoliv technologie. Větší bariérou je ale přílišná regulace.
Jak vám to překáží v praxi?
Aktuálně například zkoušíme využívat drony na čištění fasád. Technologicky dron připravíme během pár hodin tak, že dokáže vysokotlakým proudem vody čistit budovu zvenku. Jenže ve chvíli, kdy ho chcete nasadit, začíná administrativa. Potřebujete desítky různých povolení, od městské části přes hasiče až po omezení kvůli blízkosti letiště, na které čekáte třeba dva týdny, a tím ztrácíte rychlost i flexibilitu. Přitom tady máme spoustu lidí, kteří chtějí věci posouvat a technologie zavádět. Jenže míra regulace je v Evropě obecně mnohem vyšší než třeba v Americe nebo v Asii. Stačí se podívat na stavební povolení v Česku, která patří k nejpomalejším v Evropě. Tím vším si postupně snižujeme naši konkurenceschopnost.
Kde, navzdory těmto omezením, dávají smart technologie smysl?
Tam, kde se propojí s daty a provozem. Příkladem jsou nákupní centra, u nichž se prokázalo, že návštěvníci při jejich výběru preferují místa, kde je čisto, a hlavně čisté toalety. Standardně je uklízečka chodí čistit podle pevného harmonogramu, třeba jednou za hodinu. Dnes však dokážeme měřit návštěvnost a víme, kdy chodí nejvíc lidí. Podle toho upravíme frekvenci úklidu, který v exponovaných časech proběhne třeba každých patnáct minut, jindy zase za dvě hodiny. Náklady zůstanou stejné, ale výrazně se zlepší kvalita prostředí. Podobně fungují úklidoví roboti v retailu, kteří umí skenovat regály. Jakmile je někde prázdné místo, pošlou informaci, že je potřeba doplnit zboží. To má přímý dopad na tržby, protože plný regál prodává.
Prediktivní údržba a práce s daty jsou ve správě budov velké téma. Co vám data umožňují dělat jinak než dřív?
Jde hlavně o to, že začnete sbírat co nejvíc dat o tom, co se v budově skutečně děje. Dnes má každé zařízení své čidlo, ať jde o elektroměry, termostaty, nebo klimatizaci, a to průběžně posílá informace o svém fungování. Díky nim vidíte věci, které byste dříve neodhalili. Třeba že se zařízení porouchává častěji než jiné, že má vyšší spotřebu, než by mělo. Ve chvíli, kdy máte dostatek dat, dokážete díky AI předvídat, že se něco pokazí, a zasáhnout dřív, než dojde k poruše. Technologie ale nejsou všechno. Je třeba i správně nastavit procesy. Máme například projekt v hotelech, kde je v každém pokoji QR kód. Když se něco pokazí, host kód naskenuje, napíše problém a technik zprávu dostane rovnou do telefonu. Nemusí se volat na recepci, technik nechodí dvakrát a závada se řeší okamžitě.
Jeden objekt je na správu zřejmě jednodušší než stovky poboček. Jak to řešíte u takových provozů?
Máme klienta z gastronomie, který má přes sto poboček po celé republice, většinou u dálnic, a každá je v jiném objektu s jinými technologiemi. Nedá se k nim přistupovat stejně. V praxi to běžně vypadá tak, že když se něco pokazí, technik přijede na místo, podívá se, zjistí, co je špatně, a pak jede zpátky, protože musí objednat konkrétní díl. To znamená dvě cesty a ztrátu času. Tomu dnes umíme zabránit pomocí digitalizace, kdy si pobočky dopředu naskenujeme pomocí 3D skenu a vytvoříme jejich digitální dvojče. Technik se na něj podívá na dálku, ví, jaké zařízení tam je, a jede už připravený.
Zmínil jste 3D skeny budov. Jak široké mají v praxi využití?
Zejména u starších budov jsou nedocenitelné. Třeba v Praze je řada objektů k rekonstrukci, ale často k nim chybí přesná dokumentace. Díky skenu jsme schopni vytvořit digitální model, kde vidíte nejen metry čtvereční, ale i výšky, dispozice nebo vedení technologií. Nebo jsme díky 3D skenu u klienta zjistili, že platí za sečení trávy podle starých plánů. Během doby se totiž na místě vysadily stromy a keře a reálná plocha byla menší. Další praktickou věcí je skenování stropů, kde vedou technologie. Technik pak nemusí rozebírat celý podhled, aby našel konkrétní vedení.
Smart technologie sice zažívají boom, ale někdy jsou spíš efektní hračkou. Kde končí jejich reálný přínos?
To se většinou ukáže až v praxi. My vždycky jdeme cestou pilotního provozu, kterým si ověříme, jestli technologie dává smysl v konkrétním prostředí. Například po úklidových robotech je dnes velká poptávka, ale jejich rentabilita závisí na velikosti prostoru, jeho členitosti nebo kolik práce musí stejně dodělat člověk. Pro nás je důležité nedívat se na technologii jako takovou, ale jaký má reálný dopad v provozu.
Mluvili jsme o gastroprovozech nebo nákupních centrech. Jak se vyvíjí správa u kancelářských budov?
Tam se odehrává velká proměna i v souvislosti s covidem, protože firmy řeší, jak dostat lidi zpátky do kanceláří. A jedním z nástrojů je důraz na pocitový komfort. Lidé vnímají teplotu, kvalitu vzduchu nebo světlo mnohem citlivěji než dříve. Obecně jim vadí, když fouká klimatizace nerovnoměrně, například z jedné strany. V reakci na to dnes přichází nové technologie jako třeba sálavé stropy, které dokážou šířit teplo rovnoměrněji. Zároveň se víc řeší, kolik lidí je v kanceláři reálně přítomných. Sleduje se obsazenost a podle toho se upravuje provoz, třeba vytápění, chlazení nebo úklid.
Tohle všechno klade na správu budov mnohem vyšší nároky než dřív.
Dnes už skutečně nestačí, aby budova jen běžela. Facility management musí zajistit, aby spolu všechny technologie fungovaly dohromady. V moderních budovách je toho mnohem víc než dřív, například klimatizace, vytápění, osvětlení, výtahy, čidla, centrální řízení, a to všechno musí být sladěné. A právě facility management zajišťuje, aby celek fungoval. Dnes se často bere jako nutný náklad, ale díky přidané hodnotě, kupříkladu právě díky technologiím, může být výhodnou investicí.
Jak se tento vývoj promítá do fungování Atalianu v Česku?
Český trh je velmi konkurenční, patříme sice mezi největší hráče, ale i tak máme jen zhruba pět procent trhu, protože vedle nás funguje velké množství menších lokálních firem. Výhodou je pro nás zázemí mateřské společnosti, která nám umožňuje investovat. Za poslední tři roky jsme nakoupili tři sta nových aut, kompletně obměnili vozový park a dnes nám po zakázkách jezdí zhruba třicet robotů.
Kromě efektivity je důležitá i kvalita služby, která ve facility managementu tvoří až 80 procent práce. Daří se vám získat správné lidi, na které bude spolehnutí?
Po celé republice máme víc než dva tisíce kmenových zaměstnanců a další tři tisíce lidí přes partnery, přičemž velká část pracuje přímo u klientů. To už vyžaduje intenzivní práci s lidmi. Když jsem do firmy před pěti lety nastupoval, nebyla v dobré kondici. Vznikla akvizicemi, ale integrace se nepovedla, lidé odcházeli a nefungovaly procesy. Bylo potřeba tento stav otočit, nastavit fungování, nabrat správné lidi, a hlavně změnit přístup. Tím, že náš byznys je z velké části závislý na lidech, museli jsme začít právě u nich. I když jsou důležití zákazníci i výsledky, nejdůležitější jsou pro nás naši lidé. Aby se cítili dobře a bezpečně, měli jasné podmínky pro práci a věděli, co se od nich očekává. Říkáme tomu human to human leadership – férové prostředí pro úspěch lidí.
Jak se vám tenhle přístup podařilo nastavit?
Začali jsme od vize, aby všichni věděli, kam firma směřuje a co chceme být. Druhou zásadní věcí byla komunikace. U tak velké firmy je složité dostat informace ke všem, takže jsme začali mnohem víc komunikovat napříč firmou. Pravidelně se setkávat s lidmi, jezdit za nimi do regionů, sdílet výsledky i strategii. Máme interní časopis, pravidelná setkání, oceňujeme zaměstnance, děláme manažerské konference. Snažíme se, aby lidé věděli, jak se firmě daří. A třetí věc je konzistence. Nejde o jednorázovou změnu, ale o to dělat tyto věci dlouhodobě a vydržet u nich.
Projevilo se to v praxi nějak měřitelně?
Jednak se zvýšila loajalita zaměstnanců, kteří začali mít pocit, že na nich firmě záleží, a tím pádem jim začalo záležet na ní. Současně sami začali přicházet s nápady, jak firmu posouvat dál, a podařilo se nám výrazně snížit fluktuaci. To je podle mě i směr, kam se facility management posouvá. Už není jen o tom, aby budova fungovala, ale aby vytvářela prostředí, kde se lidé cítí dobře a kde dává smysl pracovat.
